Avant de chercher un responsable, regardons l’ensemble.
Quand un recrutement ne fonctionne pas, la recherche d’une explication commence vite. Le regard se porte d’abord sur la personne recrutée : son niveau, sa capacité d’adaptation, sa motivation. Il se tourne parfois vers le cabinet qui l’a présentée.
Ces pistes ne sont pas toujours fausses. Elles laissent pourtant dans l’ombre une grande partie de ce qui s’est joué avant l’arrivée, et après.
En 2005, Étienne Verne, consultant et enseignant, consacrait un ouvrage à la conduite de l’entretien de recrutement. Il y rappelait qu’un recrutement reste une opération risquée, quelle que soit la méthode employée, et distinguait quatre grandes sources d’erreur. Les outils, le marché de l’emploi et le cadre juridique ont beaucoup évolué depuis. Ces quatre sources éclairent pourtant toujours des difficultés que je rencontre dans ma pratique. Je vous propose de les examiner pour comprendre ce qui peut fragiliser une décision de recrutement.
1. Un besoin mal défini dès le départ
Avant de chercher quelqu’un, il faut savoir ce que cette personne fera : quelles missions, dans quelle organisation, avec quelles contraintes et quelles ressources pour y réussir.
Sur le papier, cela paraît évident. Dans les faits, c’est une étape que l’on croit avoir faite.
On me transmet un intitulé de poste, assistant administratif, comptable ou mécanicien, et c’est en posant des questions que le poste réel se dessine. Derrière un même intitulé, le travail varie d’une entreprise à l’autre : le volume d’activité, l’autonomie attendue, les outils, les horaires, l’équipe autour, la part d’accueil ou de relation client. Un comptable seul dans une petite entreprise n’exerce pas tout à fait le même métier qu’un comptable intégré à un service de six personnes.
Lorsque le besoin reste flou, l’annonce l’est aussi, les candidatures s’en ressentent, et le choix final risque de reposer davantage sur une impression que sur des critères liés au poste.
Ce travail de clarification mérite à lui seul un article : ce sera le prochain.
2. Chercher au mauvais endroit ?
Une offre d’emploi bien visible reste un outil essentiel. Encore faut-il qu’elle soit vue par les bonnes personnes.
Une annonce publiée sur un seul canal, une page Facebook, LinkedIn ou France Travail, peut fonctionner. Quand elle aboutit, on en conclut que ce canal suffit. Quand elle ne donne rien, on en conclut que l’on ne trouve personne. Dans les deux cas, on tire une règle générale d’une seule tentative.
Chaque canal touche un public différent. Un technicien, un cadre, un saisonnier ou un apprenti ne cherchent pas au même endroit. Et une partie des profils recherchés ne consulte aucune annonce : ces personnes sont en poste, ne cherchent pas activement, mais pourraient s’intéresser à un projet qui leur correspond.
L’absence de candidatures ne signifie donc pas que les profils n’existent pas. Elle invite à interroger les moyens mobilisés pour les atteindre, mais aussi l’attractivité du poste et les conditions proposées.
3. Les candidats perdus en route
Étienne Verne posait une question dérangeante : combien de candidats ont été écartés alors qu’ils auraient mieux réussi que la personne retenue, et réussissent aujourd’hui ailleurs ?
Certains sont éliminés à la lecture d’un CV, d’autres après un entretien ou sur l’avis d’une personne. Verne évoquait les analyses graphologiques ou morphologiques de son époque. Aujourd’hui, je mettrais plutôt l’accent sur les biais cognitifs, qui nous concernent tous, recruteurs compris.
Une première impression oriente la suite d’un entretien. Un diplôme, un point fort ou une aisance à l’oral prennent une place disproportionnée dans l’évaluation. Nous pouvons être spontanément attirés par des profils qui nous ressemblent. Ces mécanismes peuvent faire passer à côté de candidatures pertinentes et, dans certains cas, conduire à des discriminations interdites par la loi.
D’autres candidats se retirent d’eux-mêmes : un processus trop long, une réponse qui tarde, un poste mal présenté, des conditions qui ne leur correspondent pas. Sur certains métiers, les candidats ont le choix, et ils l’exercent.
Et il y a ceux que l’on ne voit jamais, parce qu’ils ne postulent pas. Une analyse publiée par LinkedIn en 2019 indiquait que les femmes postulaient à 20 % d’offres en moins que les hommes, alors qu’elles avaient davantage de chances d’être recrutées lorsqu’elles se présentaient. Ces chiffres ne décrivent pas toutes les situations. Ils posent cependant une question : une annonce qui accumule les exigences sélectionne-t-elle les meilleurs, ou écarte-t-elle des personnes qui auraient réussi dans le poste ?
Verne le rappelait : on recrute une personne, pas un diplôme ou une étiquette.
4. Recruter ne suffit pas : les conditions de la réussite
Dernière source : tout ce qui entoure le poste.
L’image de l’entreprise donne-t-elle envie ? Le salaire est-il en phase avec le marché local ? Le travail est-il intéressant ? L’équipe a-t-elle été préparée à accueillir la nouvelle personne ? Lui a-t-on expliqué clairement ce qu’on attendait d’elle ? A-t-elle été accompagnée pendant ses premières semaines ?
Selon la Dares, 36,1 % des CDI conclus en 2011 avaient été rompus avant leur premier anniversaire, notamment par des démissions et des fins de période d’essai. Ce chiffre ancien ne dit rien des raisons de chaque départ, et toutes les ruptures ne sont pas des échecs de recrutement. Il rappelle simplement qu’un contrat signé ne garantit pas une relation de travail durable.
L’intégration se joue dans les premiers mois, là où se confrontent les attentes, la réalité du poste, le management et les relations avec l’équipe.
Recruter, c’est choisir une personne pour un poste. Lui donner les conditions de réussir fait aussi partie du travail.
Prendre du recul sur ses pratiques
Verne terminait par un conseil simple : « ne vous en prenez pas trop vite à la personne recrutée ».
Les sources d’erreur sont nombreuses. Certaines se jouent avant le premier entretien, d’autres pendant la sélection ou après l’arrivée. Elles ne relèvent pas d’un seul acteur : l’employeur, le recruteur et la personne recrutée n’interviennent ni au même moment ni avec les mêmes marges de manœuvre.
Reste une difficulté : il est délicat de faire seul le point sur ses propres pratiques. Les travaux de la psychologue Emily Pronin, à l’université de Princeton, ont mis en évidence notre tendance à repérer plus facilement les biais chez les autres que chez nous-mêmes. Le savoir ne suffit pas à s’en protéger.
Un regard extérieur n’a pas réponse à tout. Il aide à questionner les habitudes, à confronter les points de vue et à examiner les critères sur lesquels reposent les décisions. Aucune méthode ne supprime totalement le risque d’erreur. On peut, en revanche, mieux comprendre ce qui rend une décision plus juste.
Dans les prochains articles, je reviendrai sur chacune de ces quatre sources d’erreur.
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