Dans un marché où chaque recrutement pèse sur la compétitivité, le turnover n’est jamais un simple “accident RH”. C’est un indicateur stratégique. Et, contrairement à une idée tenace, il n’est ni uniquement la faute des dirigeants, ni uniquement celle des candidats. Le turnover est un système défaillant, pas une personne défaillante.
Les chiffres le rappellent : selon la SHRM, le coût d’un départ représente entre 1,5 et 2 fois le salaire annuel du collaborateur. Pourtant, la plupart des entreprises continuent de considérer le turnover comme une fatalité. Ce manque de remise en question coûtera beaucoup plus.
D’un côté, les dirigeants voient souvent le turnover comme un problème comportemental : manque d’engagement, impatience, génération “zapping”.
De l’autre, les candidats dénoncent des processus flous, un management peu formé, ou une promesse employeur en décalage avec la réalité du poste. Les deux perspectives existent. La vérité est au milieu.
L’analogie est simple : un recrutement, c’est comme un partenariat commercial. Si le contrat n’est pas clair, si les attentes sont trop grandes, si l’on néglige l’onboarding, la collaboration casse. Pas par mauvaise volonté, mais par défaut d’alignement.
En tant que consultant en recrutement, j’observe que 70 % des départs précoces sont évitables lorsque l’entreprise professionnalise ses pratiques : analyse du besoin, évaluation prédictive, expérience candidat, suivi post-intégration. Le turnover n’est pas une fatalité : c’est un symptôme.
Le corriger, c’est gagner en performance de recrutement.
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